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惠普之道的中国演绎……2

来源:豫锋物流 发布时间: 2013-07-10 14:38:39

惠普之道的中国演绎……2

作者:佚名 来源:中国经营报

 

孙振耀:中国惠普20年成长的见证者

现任惠普全球副总裁暨惠普中国区总裁兼企业系统集团总经理的孙振耀,1982年加入惠普公司,1991年由台湾惠普公司调派内地,被任命为中国惠普有限公司计算机系统事业部总经理。担任要职服务中国惠普十年,孙振耀见证并推动了惠普中国的一步步发展。

在中国惠普成立20年之际,本报记者对孙振耀进行了采访。

《中国经营报》:回顾中国信息产业20年的发展,你会用什么来总结这20年?

孙振耀:我想可以用几个短语来概括:从计划到开放、从本土到全球、从外企到本土、从进口到研发、从企业到个人。

HP进入中国初期,那时还是计划经济的时代,中国的改革开放才刚刚开始。那时候我们销售产品要靠国家给的进口指标,国家规定每年可以买多少部计算机,决定了我们每年可以卖出多少产品。

今天,中国已经是一个完全开放的市场了,全球化的趋势在今天也体现得很明显,任何企业,包括国内的企业,都已经更趋向于全球一致的管理和经营。

《中国经营报》:HP刚刚进入中国市场时是否曾经遇到过一些障碍,当时是如何解决的?

孙振耀:1985年中国惠普成立时,中国市场有很多特殊性。它不像国外是个比较成熟的市场。在中国市场,每一到两年就会有一个飞跃性、突破性的发展。但是中国这些年的发展,从基础设施到应用,几乎是方方面面都在一起改变,互联网只不过是其中的一部分而已。

1985年~1992年中国惠普成立的初期阶段,我们是花了很多时间和努力来适应整个中国市场所发生的变化,思考如何在国家整体的管理和体制里做生意,思考如何调整我们的企业来适应国家的政策。直到今天,这还是中国惠普一个非常重要的经营准则。

当时中国惠普在管理方面也跟许多国企一样,比如我们为员工分配宿舍楼、提供班车等。这些都是我们以前没有遇到的新情况。因此在公司的管理上也需要进行一些相应的调整。当时我们一直坚持对人才进行培养,从英语能力到计算机应用能力甚至到着装规范,都对员工进行了培训。

《中国经营报》:你刚才谈到1992年以前是初级阶段,那这之后中国惠普的发展又是怎样,是否又有什么新的挑战?

孙振耀:从第三任总裁接管中国惠普后,我们就开始进入了快速增长的时期。那大约是1992年,是我们领先、开拓创新的一年。

我印象很深的是,当时邓小平南巡讲话发表后,我们就在一个小餐厅里面一起通读南巡的文件。大家都认为这是一个机会,我们也抓住这个机会开始进行改革。例如在薪资、福利待遇方面,我们开始逐步取消一些原来的福利,把它转换成薪水的形式,包括按照国家政策上交个人所得税;在住房改革方面,我们也是北京市政府开始的第一个住房基金试点单位;班车制度也取消了,改成报销和补贴等等。所以那时候最重要的任务,就是一些公司内部事务的改革,这为我们业务的快速增长创造了良好的环境。

这个阶段我们主要面临两大挑战:一是资源问题,因为从HP的管理传统上讲,是要对投入和收入进行规划的,公司的投入要依赖于你所能给公司带来的利润。但是在中国这个快速成长的市场,我们需要预先投资,然后一步步地跟着市场走。

第二个重大挑战是,在这个过程中整个市场环境一直在不断变化,比如进口政策、渠道、客户需求、采购方式等。譬如说在进口批文取消之后,我们该怎样去做生意呢?批文不存在了,我们需要重新找一批真正具有市场能力的合作伙伴。但是当时合作伙伴的队伍还没有完全产生,因为它们也在转型。我们需要思考如何面对新的市场秩序、新的游戏规则,如何去适应它。

《中国经营报》:当时中国惠普如何适应这些新的环境?

孙振耀:我们的渠道部门在当时的环境下遭遇了很大挑战。那时候诞生的第一批渠道伙伴在当时很多都是下海创业的人,很多都是刚成立的新公司。如果按照过去的合作方式,能合作的伙伴公司规模应该很大,而现在需要改变这种方式了。作为一个全球性的公司,我们必须要适应这种环境,因为每个国家的分公司都会碰到不同的问题,从文化上、管理上都要去适应各种变化。我们今天的很多合作伙伴,都是从那时候跟中国惠普开始合作,一天天发展壮大起来的。

《中国经营报》:对当时这些创业的个人和企业而言,除了生意上的合作以外,HP还给他们带来了什么?

孙振耀:我想首先我们的品牌为他们的成长提供了重要帮助。同时在和这些企业合作的过程中,HP的企业文化也渐渐对他们产生影响。同时我们也非常需要这样的合作伙伴,帮助我们共同开拓很多的市场。通过这些合作和彼此影响,HP的企业文化渐渐在中国传播开来。

《中国经营报》:在接任总裁以后,你认为最重要的事情是什么?

孙振耀:我想应该是将改变作为一个常态的方法,就是不断地做出改变,来创造公司的持续增长。如果说第一阶段、第二阶段我们主要是通过调整布局来适应或面对这个环境,那么进入第三个发展阶段后,我们在中国、在全球都在做一个DNA的改变,也就是基因的改变。这个改变包括对市场的认知、经营方法、做事方法等多个方面。

从战略上,我们现在更多地强调部门和部门之间如何进行更有效的合作。这并不是说以前没有合作,只不过现在的合作更宽泛、更密切;从结构上,因为我们以前主要是以一个产品为中心去管理,各个组织的自主性都比较强。现在不同了,要合作才能更强,所以领导方法、做事方法都需要改变。另外,中国已经成为全球一个很大的IT制造中心,所以我们竞争的气候改变了。本土的企业更本土化,他们更了解这个市场。那么,惠普要如何更深入地去接触客户,如何更深入地去了解客户,这是另一个挑战。

《中国经营报》:你如何评价中国惠普在这20年中带给中国的影响或者贡献?

孙振耀:我认为我们对中国的影响不仅仅是说我们在国内卖了多少高科技的产品,这固然很重要,但却不是最重要的——因为任何人都可以把更好的东西带到中国来。我认为HP在中国市场的长久耕耘才是最重要的,我觉得我们对本地市场、人才和很多企业管理上的影响是比较长远的。

现在很多人到HP来学习惠普之道,很多人参加惠普商学院来学习惠普之道,这就是一个文化上的贡献。20年来我们为中国培养了许多本地人才。现在很多企业的管理者都曾经是惠普公司的老员工。第二个影响就是我们在促进中美关系上所做出的努力,这是我们历届中国惠普总裁都非常重视的事情,从APEC到最惠国待遇,我们一直和政府保持着良好的关系和频繁的交流。第三个方面就是在很多本地的合作者支持我们成长的同时,也帮助他们一同发展。

《中国经营报》:将来跨国公司和国内企业将来会朝着怎样的趋势发展?

孙振耀:我认为,在中国的市场竞争里面,再过一段时间终究会找到一个平衡点,这个平衡点就是说本地企业和跨国公司会各自扮演不同的角色。这是整个生态系统的一个变化过程,是任何一家企业都不能独自完成的事情。每一个领域都会出现一些有明显优势的公司,有些领域可能是外企领先,有些可能是国内企业领先,但最终大家都会找到一个平衡点,互相合作。

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