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宅急送:红旗还能打多久

来源:豫锋物流 发布时间: 2013-07-10 14:38:39

宅急送:红旗还能打多久

作者:佚名 来源:中国物流与采购网

——与宅急送总裁陈平谈开放后的中国物流快递市场和家族企业管理

    

2008年之前我不考虑市场竞争的事情。3年内对我最重要的不是网络和车辆,而是员工。如果人都走了,或者大家都出勤不出力,拿钱不干活,企业还谈什么发展?    

●如果我做错事情了,宅急送会有人马上把我拉下马,我们已经有了这样的制度。    

●从现在开始,中国的企业不玩资本就做不大,光玩资本也会死掉。未来的企业家,应该是资本和管理都在行,否则就不叫企业家。    

估计很少有像陈平这样的民企老板,一边喊着要到香港上市,一边跟记者大谈如何用毛泽东思想来管理企业。   

行伍出身的陈平41岁了,他拉扯着宅急送在中国物流市场上已经跌跌撞撞地走了12个年头。如今,宅急送建立起了一张被陈平称为“在国内只逊色于邮政EMS”的庞大网络。在全国拥有32家分公司、三大物流基地、300余家营业厅所和385家合作公司,授权专营承运商80多家。宅急送的网络已经覆盖了全国2000多个城市和地区。对这个固定资产达到3亿元的物流快递企业来说,2005年的3800万赢利,不算多也不算少。    

现在,陈平正打算开放他辛苦打造的庞大的物流平台。417日,宅急送召开物流平台推介会,宣布将自己的网络向所有同行开放。尽管“想请的政府和跨国企业的大人物大都没有到场”,但是从上海、广州乃至西安赶过来的很多中小物流企业的代表们,还是把陈平包围了好长时间,有的想跟宅急送合作,有的则想把自己的企业卖给陈平。    

当陈平能够坐下来接受记者专访的时候,他说的第一句话是:“宅急送不能再关起门来闹革命了。”

20051211,中国的物流快递行业全面对外开放。跨国巨头们的动作顿时让人眼花缭乱。早在2004年底就已经花1亿美元提前赎身的UPS,于今年4月初宣布将在7月份推出面向中国中小企业客户的零售店——中小企业正是目前宅急送的主要客户群;荷兰巨头TNT则以1.35亿美元买下了华宇物流,涉足中国零担货运市场;DHL也将在今年拿出2亿美元进军中国的备件物流市场;联邦快递更是出手阔绰,以4亿美元现金买下大田快递在全国的所有网络和资产,同时加紧“中小企业计划”的实施,这给长期以来与大田快递激烈竞争的宅急送带来巨大压力。 

一向被陈平称为“对市场变化反应太慢”的国有企业同样没有闲着。中国邮政EMS与中邮物流将在今年完成合并,这无疑将加大邮政在与宅急送争夺国内包裹派送市场时的竞争砝码。  

面对开放后的市场变化,一直“夹缝中生存”的民营物流企业不是转型便是“卖身”投靠跨国巨头,开放后的中国物流快递市场的整合大幕已经拉开。  

尽管市场已经开放,但是业内人士判断,由于在中国缺少网点和偏高的服务价格,几大巨头暂时不会大举进军国内快递市场。然而,暂时不大举进军并不等于不进军。“跨国巨头们已经率先选择进入国内包裹派送领域了,而这也是目前我们的主营业务。”陈平坦言,尽管还有几年的喘息时间,但是他已经感到了压力。陈平的民族大旗还能打多久?如何打下去?  

《商务周刊》:目前中国物流和快递市场上的企业,其规模大小参差不齐,很多小企业从客户那里拿了单子后没法运送。我了解到一个数据,这个市场上大约有50%的业务是在同行之间进行相互代理。宅急送这次大张旗鼓地向同行推销自己的物流平台,与目前同行之间已经存在的这种业务代理模式有何不同? 

陈平:有两点不同。第一,目前同行之间业务的相互代理只是一种松散型的联盟。比如我在上海你在北京,你帮我收件我帮你派送,我们共享利润。这与我要采取的合作模式不同,因为我只要同行的货量而不要利润。我现在的摊子太大了,而货量太少,这造成我的很多汽车几乎是空着车在路上跑。比如我有1000吨的运送能力,但是目前我能够拿到的货只有500吨,剩下的500吨运力就被浪费掉了。因此我只要货,把利润让给你。    

第二个不同在于,与目前同行之间的合作多为低端相比,我们现在要开放的这个平台是高层次的。我把我们的很多精品业务都拿到这个平台上来,很多高附加值的业务,比如异地调货、代收货款、保险理赔和签单返回等,一般的企业做不了这些业务,而这些又恰恰是高利润的业务。这样的模式就很吸引人了。    

《商务周刊》:可是我发现宅急送的精品服务,比如做日本专线的国际件,你们的日本投资者在日本并不拥有邮政EMS和中铁快运这样庞大的国内网络。您能想到的办法您的对手们也能够想到,不仅仅是邮政EMS和中铁快运,你们在北方的对手大通、华东的申通和南方的顺丰都可以模仿您。   

陈平:你说得很对。宅急送现在不能再关起门来闹革命了。我们现在的日本国际快件专线主要是委托日本邮政来开展,我过几天又要去日本谈这方面的合作,而且我们的日本投资者可以做中介来帮助我们和日本邮政合作。与邮政EMS一样,日本邮政在其国内的网络也很大。    

现在顺丰和申通本身有很大的网络,它们不需要挂靠,因此不会来模仿我。比如他们拿到10封信,可以用一辆自行车去派送,拿到20封或者100封信可能选择小面去送,拿到1000封信就用金杯车派送。但是我们即使只拿到两封信也得使用小面去送。我们在全国的网络都是直营式的,申通是加盟性质的,所以不需要模仿我。    

唯一能够模仿我的就是中铁和邮政,目前他们也面临网络的浪费现象。比如邮政EMS的网络,运力剩余了一半。不过我不担心它们跟我抢,它们不是市场化的企业,没有这个动力出拳竞争,即使我想跟它们打,它们也未必愿意接招。        

《商务周刊》:现在国际四大巨头在短时期内应该还不会大举进军中国国内快递市场,这在某种程度上给了你们一定的喘息时间。我知道您给自己定下了一个目标:78年内做中国物流业最伟大的公司。但是现在竞争环境如此险恶,而且您没有太多的政策优势,资金也缺乏,没有自己的飞机,您的底气从何而来?    

陈平:我们的不足的确很多。但2008年之前我不考虑市场竞争的事情,这3年内对我最重要的不是网络和车辆,而是员工。如果人都走了,或者大家都出勤不出力,拿钱不干活,企业还谈什么发展?    

今年是我们的员工年,我们已经做了大量的工作。目前我们80%的员工已经有了社保,通过培训、招聘和淘汰以及绩效考核,淘汰一批不合格的员工。2007年底我们再成功上市,把资金问题也解决掉。那时候网络有了,车子有了,市场也有了。人才和资金问题本来就是我们与四大巨头的根本差距,这两个问题一旦解决了我还怕什么?    

而且,在3年内我还要把我的国际快件业务做大,我也要进行行业整合,把一些小的企业并过来。其实今天你也看到了,已经有很多人要找我谈卖企业的事情。有的企业家做了一辈子很辛苦,你给他1000万元,他很愿意。所以未来三年我敢笑,笑得出声,就是这个原因。              

《商务周刊》:您一直说要做中国的联邦快递,您也跟联邦快递的创始人、现任CEO施伟德一样出身行伍。一个企业在刚刚起步的时候,创业者的个人性格对企业的发展可能会起到很大帮助,但是随着企业的不断壮大和市场的变化,家族式的管理必须让位于职业经理人的现代企业管理制度。现在您的企业看起来还是家族色彩很浓厚,这会不会造成管理上的混乱?    

陈平:很多人也认为,家族色彩是造成我们不能够早日上市的原因。其实不是这样。我个人在宅急送的威信很高,这是建立在我所做出的决定正确的基础之上。如果我的决策不对,经理班子会反对,经理班子反对没有用的话他们就会用脚投票,会走人。我们是有董事会的,为什么国外的董事成员对我不加干涉?因为我没有做错事。你放心,如果我做错事情了,宅急送会有人马上把我拉下马,我们已经有了这样的制度。    

《商务周刊》:我接触过一些业内的企业家,他们说陈平是一个能够踏踏实实做企业的人,但是可能并不善于做资本运作。他们的理由有很多,其中一条就是,陈平喊了好多年上市,但是直到现在还是没有一个结果。您怎么回应他们的质疑?   

陈平:我觉得这个观点肯定不对。企业的经营和资本运作并不能隔离开来。现在大家一谈到资本运作就想到搞股票、搞上市、炒概念,这些都是理解上的偏差。我认为企业的经营涵盖了资本运作。反过来,一个金融家的工作也包含着管理和经营。我们长期的问题是很多人不搞经营而光去玩资本运作。    

我敢说,宅急送上市后,我会在资本市场玩得很好。企业的文化和管理很重要,不能急于上市,要先把企业管理好,把企业文化建立起来然后再利用资本运作去把企业做大。现在不玩资本的时代已经过去了,宅急送要买飞机,要引进人才,没有足够的资金办不成。从现在开始,中国的企业不玩资本就做不大,但光玩资本也会死掉,顾雏军和唐万新就是例子。未来的企业家,应该是资本和管理都在行,否则就不叫企业家。

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